-11 -  แล้วเราจะเปลี่ยนแปลง “ความสัมพันธ์” นี้ได้อย่างไร?

บทความชุดตอนที่ 4 (ตอนสุดท้าย)
หัวข้อ: แล้วเราจะเปลี่ยนแปลง “คุณภาพของความสัมพันธ์” นี้ได้อย่างไร?

ตลอดที่ผ่านมา เราได้เรียบเรียงประเด็นดังนี้
　① การทำ Localization คืออะไร (ศูนย์กลางของการตัดสินใจและความรับผิดชอบ)
　② การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างที่ทำให้ “สถานะ (Presence)” ของบริษัทญี่ปุ่นในไทยลดลง
　③ ความสัมพันธ์และ “สมมติฐานโดยไม่รู้ตัว” ของฝ่ายที่เป็นเสียงส่วนใหญ่ (Majority) ซึ่งอยู่เบื้องหลังปรากฏการณ์ดังกล่าว

ในตอนสุดท้ายนี้ เราจะลองมาพิจารณาให้ลึกขึ้นว่า
“แล้วเราจะเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์นี้ได้อย่างไร?”

สิ่งที่พบได้บ่อยในบริษัทญี่ปุ่นในไทยคือ
ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนตัวผู้บริหารชาวญี่ปุ่นหรือผู้ถูกส่งมาประจำ (Expat / Assignee)
“การสั่งสมของความสัมพันธ์” มักถูกตัดขาด และ
บริบทของการสืบทอดวัฒนธรรมองค์กรก็สะดุดลง

　➢ เมื่อมีการเปลี่ยนตัวผู้บริหาร นโยบายก็เปลี่ยน
　➢ ความพยายามหรือโครงการในอดีตไม่ได้รับการสานต่อ
　➢ วัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการถ่ายทอดจริง ๆ ไม่ได้ถูกสะสมอยู่ในกลุ่มพนักงานท้องถิ่น

สิ่งนี้เป็นปัญหาของ “ระบบ” หรือเป็นปัญหาของ “คน”?

ผมมองว่า แก่นของเรื่องนี้คือ
“องค์กรยังไม่มีโครงสร้างที่ทำให้ความสัมพันธ์ถูกสืบทอดต่อได้”

Purpose หรือวัฒนธรรมองค์กร
ไม่ใช่สิ่งที่เพียง “ประกาศไว้”
แต่เป็นสิ่งที่ถูก “แบ่งปัน” ผ่านบทสนทนาในแต่ละวัน
และค่อย ๆ หยั่งรากลงในองค์กรจากการสะสมเหล่านั้น

และเมื่อ Purpose หรือวัฒนธรรมองค์กรนั้น
ถูกแบ่งปัน สร้างซ้ำ และสืบทอดกันในหมู่พนักงานท้องถิ่น
องค์กรจึงจะเริ่มมี “ความสัมพันธ์” และ “กรอบการตัดสินใจ”
ที่ถูกส่งต่อในฐานะวัฒนธรรมได้อย่างแท้จริง

ดังนั้น สิ่งที่เราควรถามคือ
คุณภาพของการสนทนา และ
การสะสมของมัน จะสามารถคงอยู่เป็นวัฒนธรรมองค์กรได้หรือไม่

แล้วจุดเริ่มต้นอยู่ที่ไหน?

ผมเชื่อว่า จุดเริ่มต้นนั้นอยู่ที่
ฝ่ายที่เป็น Majority คือผู้บริหารชาวญี่ปุ่นและผู้ถูกส่งมาประจำ

สิ่งสำคัญคือ “เรายืนอยู่บนสมมติฐานแบบใด”

ตัวอย่างเช่น
　➢ ความเชื่อโดยไม่รู้ตัวว่า “สิ่งที่เรายึดถือคือความถูกต้อง”
　➢ ความเข้าใจโดยปริยายว่า “เกณฑ์การตัดสินใจอยู่ที่สำนักงานใหญ่”
　➢ การแบ่งบทบาทว่า “ท้องถิ่นมีหน้าที่ปฏิบัติ ส่วนสำนักงานใหญ่มีหน้าที่ตัดสินใจ”

ตราบใดที่สิ่งเหล่านี้ไม่เปลี่ยน
ไม่ว่าจัดเวทีสนทนาเพิ่มขึ้นเท่าไร
ความสัมพันธ์ก็จะไม่เปลี่ยนแปลง

แล้วเราควรเริ่มจากอะไร?

ผมมองว่า 3 ประเด็นต่อไปนี้เป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญ

　① “ทบทวนสมมติฐานของตนเอง”
　　　ตระหนักว่าเกณฑ์การตัดสินใจและความถูกต้องของตน
　　　ไม่ใช่สิ่งที่เป็นสากลเสมอไป
　　　และนำสิ่งนั้นเข้าสู่บทสนทนา

　② “รับฟังโดยยังไม่สรุป”
　　　ไม่เร่งสรุปหรือประเมิน
　　　แต่เปิดรับเพื่อทำความเข้าใจบริบทและความเป็นจริงของอีกฝ่าย

　③ “เปิดเผยกระบวนการตัดสินใจ”
　　　ไม่ใช่เพียงบอกผลลัพธ์
　　　แต่แบ่งปันว่าเหตุใดจึงตัดสินใจเช่นนั้น

สิ่งเหล่านี้อาจดูเป็นพฤติกรรมเล็ก ๆ

แต่การสะสมของมันจะค่อย ๆ ทำลายสมมติฐานว่า
“พูดไปก็ไม่มีความหมาย”

และสร้างบรรยากาศใหม่ว่า
“ที่นี่ เราสามารถคิดและแสดงความเห็นได้”

บรรยากาศเช่นนี้เอง
คือพื้นฐานของการเกิดความคิดและการกระทำอย่างมีความเป็นอิสระ (Autonomy)

Localization คือกระบวนการในการย้ายศูนย์กลางของการตัดสินใจและความรับผิดชอบ
และในความเป็นจริง
มันคือกระบวนการในการเปลี่ยนแปลง “คุณภาพของความสัมพันธ์”

และความสัมพันธ์นั้น
จะเริ่มเคลื่อนไหวได้ ก็ต่อเมื่อมีใครบางคนตั้งใจเปลี่ยนวิธีการมีส่วนร่วมของตนเอง

ดังนั้น ในตอนท้ายนี้ ผมขอฝากคำถามอีกครั้ง

ก้าวแรกนั้น ใครจะเป็นผู้เริ่มต้น?

ผมเชื่อว่า คำตอบอยู่ที่
พวกเรา—ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นและผู้ถูกส่งมาประจำ

ขอบคุณที่ติดตามบทความชุดนี้ตลอดทั้ง 4 ตอน

และผมตั้งใจว่าจะเขียน “บทสรุป” ของหัวข้อนี้ในครั้งถัดไป